В сентябре подключился к проекту на этапе вывода на рынок. Команда полтора года пилила B2B SaaS. За это время бюджет вырос в 2-3 раза от изначальной сметы, а запуск до сих пор не свершился.
Начал работу как обычно. Карта рынка, разбор конкурентов, поиск белых пятен для позиционирования. На третий день нашел интересную штуку. Центральная функция, которую команда называла своей инновацией и ради которой переписывала половину продукта, давно существует у рыночного монополиста. Просто живет внутри одного из модулей, не вынесена на сайт и не маркетится отдельно.
Полтора года и условно 30 миллионов рублей в функцию, которая уже работает у основного конкурента.
В компании работают грамотные люди, но сама ситуация часто случается и с сильными командами. В этой статье расскажу, как у системных и опытных людей случаются такие казусы, и какие проверки в процессе экономят время и деньги, и предотвращают такие ситуации.
Как это вообще получилось
Идея пришла от фаундера, который увидел проблему в смежной отрасли и решил, что ее никто не решает. Команда сделала поверхностный анализ и запустили разработку.
Через полгода появилось ощущение, что результат не дотягивает. Решили: проработаем глубже, тогда взлетит. Бюджет вырос. Через год часть функций выкинули, добавили новые. Бюджет снова вырос. К полутора годам был готов рабочий продукт, и команда пригласила маркетолога для запуска. Тогда подключился я.
Конкурентный анализ, который сделали в начале, выглядел так:
- открыли сайты топ-3 конкурентов
- посмотрели цены
- сравнили функции на главной странице
- собрали в таблицу
Этого не достаточно. Современный SaaS-конкурент не выкладывает на главной все, что у него есть. Там живут самые маржинальные продукты и самые понятные предложения для холодного трафика. Корпоративные модули, дополнительные интеграции, внутренние инструменты и функции по запросу находятся в документации, в заметках о релизах, в записях вебинаров на YouTube, в презентациях для инвесторов, в кейсах и вакансиях. Последние вообще очень прозрачно показывают, что компания разрабатывает прямо сейчас.
Команда клиента источники не использовала, поэтому считала свою механику уникальной.
Почему даже опытные люди в это попадают
Влюбленность в идею. Когда несколько месяцев живешь с гипотезой, она перерастает в факт. На этом этапе любой сигнал «это уже есть» обрабатывается мозгом как «у них не так, у нас будет лучше».
Поверхностный анализ. Конкурентный анализ часто делают как формальность. Открыли пять сайтов, заскринили в Miro, поехали дальше. Это не анализ, это карта обоев конкурентов.
Отсутствие обратной связи от потенциальных клиентов. Если фаундер ходит на интервью с потенциальными клиентами и спрашивает «вам бы это пригодилось», он соберет 100% подтверждений. Потому что вежливые люди вежливо кивают. Правильные интервью делаются без презентации продукта вообще, в логике задач клиента: как вы сейчас решаете эту задачу, сколько на это уходит времени и денег, чем недовольны.
Вера в «сделаем лучше». Команда инженеров искренне верит, что сделает лучше. Особенно если у конкурента интерфейс выглядит олдскульно. Беда в том, что задача обычно стоит не «сделать лучше», а «успеть до того, как монополист доработает свой модуль».
Надежда на «свет в конце тоннеля». К шестому месяцу разработки принять решение остановиться психологически сложнее, чем решение продолжить. К двенадцатому еще сложнее. Команда не злая и не глупая. Она просто загнала себя в коридор, из которого видно только одно направление.
Что говорят цифры
42% стартапов умирают из-за того, что продукт никому не нужен. Это первая причина провала. Не «закончились деньги», деньги закончились как следствие. Корневая причина в отсутствии соответствия продукта рынку.
19% умирают, потому что их обогнали конкуренты. И они не смогли найти решения, которое позволило бы поделить с ними рынок.
80% функций, которые попадают в SaaS-продукт, используются редко или никогда. Только 20% функций генерируют 80% всей дневной активности. Если переводить в зарплаты команды разработки, это большие бюджеты, которые расходуются на функционал, который никто не откроет. Принцип Парето применим и тут.
Тот, кто первым выходит на рынок, проваливается в 47% случаев. Тот, кто заходит вторым с готовым решением, в 8%. Это классическое исследование Golder и Tellis в Journal of Marketing Research, 1993 год, 500 компаний в 50 категориях. Восемь и сорок семь. Разница почти в шесть раз.
Стратегия «догнать монополиста по функциям, не прибавив ничего сверху» это худшее, что можно сделать на рынке, где продукт уже есть. Если вы не выходите со структурным преимуществом: цена в 3-5 раз ниже, узкая ниша, локализация, регуляторика, интеграции, которых у конкурента нет, вы рискуете попасть в этих 47%.
Шесть проверок, которые предупреждают такие ситуации
Это процесс, который я выстраиваю с клиентами на этапе подготовки к запуску. По-хорошему его надо строить до старта разработки, но он эффективен на любом этапе разработки.
Проверка 1. Карта рынка
Перед началом любого нового продуктового направления собирается список из 20-30 имен. Прямые конкуренты, косвенные, альтернативы. Для каждого собирается: продукт, цены, целевая аудитория, последний значимый запуск, фондирование, ключевые сотрудники.
Срок: 1-2 недели работы аналитика/маркетолога.
Проверка 2. Глубинная проверка каждой инновационной функции
До того, как функция попадает в разработку, ее прогоняют по семи проверкам:
- Гуглинг на трёх-четырёх языках, включая ru и en.
- Заметки о релизах топ-5 конкурентов за 24 месяца.
- База знаний и документация по интерфейсу программирования у каждого конкурента.
- Демо-видео на YouTube или презентации продукта на сайте.
- Ознакомительный звонок с продажником конкурента под видом потенциального покупателя.
- Пять интервью с пользователями конкурента: как вы решаете задачу X сейчас, чем недовольны, что бы хотели иначе.
Если функция находится хотя бы в одном источнике, она уже не инновация и решение о ее разработке должно приниматься по другой логике.
Проверка 3. Разработать, купить, партнериться или отказаться
Когда стало понятно, что функция где-то уже есть, на каждый сценарий нужен аргумент.
Разрабатывать имеет смысл, если у вас есть структурное преимущество: дешевле в три раза, лучше для конкретной ниши, локализация, регуляторика, уникальная интеграция.
Покупать стоит, если можно выгодно встроить чужое решение через интерфейс программирования или под своим брендом.
Партнерство возможно, когда монополист сам открыт к интеграции. У крупных игроков часто есть программы партнерства, потому что им проще пустить вас в свою экосистему, чем терять долю в маленькой нише.
Отказаться, в случае если функция существует, но люди ей не пользуются, она не востребована или вовсе не нужна.
Проверка 4. Предсмертный разбор
До старта разработки команда садится на час и обсуждает: «Сейчас 2027 год, проект провалился. Что нас убило?». Люди гораздо лучше предсказывают будущее в формате «что пойдет не так». Если в списке рисков появляется «у конкурента уже есть», это красный флаг, по которому работают тут же, а не через полгода.
Проверка 5. Точки решения каждые 4 недели
Раз в месяц команда отвечает на два вопроса.
- Что мы узнали нового про рынок и продукт за последние 4 недели?
- Если бы мы еще ничего не потратили, начали бы мы это сегодня, зная все, что знаем?
Если ответ на второй вопрос два ревью подряд «нет», пора принимать решение про кардинальные изменения в разработке или закрытие проекта.
Проверка 6. Конкурентная разведка как процесс
После запуска один человек в команде получает зону ответственности по конкурентной разведке. Это не отдельная роль, это 10-15% времени маркетолога или продакта. Подписки на заметки о релизах ключевых игроков, алерты в Google и LinkedIn по их брендам, квартальный разбор выигранных и проигранных сделок (даже на 5-10 сделках уже видны паттерны), мониторинг вакансий конкурентов.
Рынок меняется быстрее, чем вы делаете спринты. Конкурент за квартал может выкатить именно ту функцию, на которую вы планировали половину следующего года.
Если уже наступило: что делать
Если, вы дочитали до этого места и узнали себя или своего клиента, попробуйте следующие рабочие приемы:
Найти нишу, которую монополист обслуживает плохо. Сегмент по размеру компании: он работает с крупным бизнесом, вы заходите в средний и малый. Индустрия: у него горизонтальное решение, у вас вертикальное с глубокой отраслевой логикой. География. Регуляторика. Язык. Модель оплаты: он берет корпоративные контракты от 5 млн, вы делаете подписку на пользователя от 5 000 в месяц.
Перепозиционировать продукт. не «лучше, чем X», а «X для конкретного Y». В девяти случаях из десяти у компании уже есть фактическое преимущество в каком-то сегменте, оно просто не сформулировано.
Сделать запуск узким клином. Не выходить на весь рынок сразу, а взять 5-10 партнеров для пилотов в одной нише, докрутить продукт и сообщения на них, заработать первые кейсы и потом расширяться.
Использовать то, что уже наработано. За полтора года у клиента есть кодовая база, экспертиза, данные, контакты, иногда даже первые пилоты. Это не сгоревший актив, это ресурс для нового позиционирования.
Короче...
Если у вас сейчас стартовая фаза нового продукта или направления, и обязательно пройдитесь по всем шести этапам проверки. Это займет не более 7 дней, но эта неделя может сэкономить вам несколько лет работы.
Если желаете получить профессиональный аудит, на основании которого вы сможете принять взвешенное решение о разработке продукта, свяжитесь со мной.
Частые вопросы
Можно ли вообще запускать SaaS-продукт против монополиста?
Можно, если у вас есть структурное преимущество в нише. Большинство сегодняшних лидеров рынка были вторыми, третьими или пятыми. Главное, не пытаться догнать монополиста по всем функциям сразу.
Что такое повторение функций конкурента и почему это плохо?
Это ситуация, когда ваш продукт повторяет функции конкурента без структурного преимущества. На рынке с монополистом это проигрышная позиция: у вас выше стоимость привлечения клиента, нет узнаваемости и нет причины для клиента переходить.
Сколько времени и денег уходит на нормальный конкурентный анализ перед стартом разработки?
От двух до четырех недель работы аналитика. В деньгах это от 100 до 300 тысяч рублей. Сравните с типичным бюджетом разработки SaaS-продукта, который начинается от 3-5 млн рублей.
Что важнее: первым выйти на рынок или сделать продукт лучше?
Данные показывают, что вторые игроки с готовым решением выигрывают значимо чаще. В исследовании Golder и Tellis 1993 года первые выходящие на рынок проваливаются в 47% случаев, вторые в 8%. Первым выйти важно, только если вы планируете создавать рынок с нуля и у вас есть ресурс на его обучение.
